Баскетбол как премиальный продукт
Эмин Антонян – о своих спортивных проектах и универсальности принципов управления
Сооснователь Объединенной баскетбольной ассоциации (UBA) и коммерческий директор корпоративного бизнеса МегаФона Эмин Антонян развивает любительский баскетбол как премиальный спортивный продукт, инвестируя в проект собственные средства и формируя вокруг него полноценную экосистему. В интервью «Большому спорту» он рассказал о принципах управления, которые одинаково работают в бизнесе и спорте, поделился своим видением идеальной спортивной структуры и объяснил, чем традиционный спорт отличается от киберспорта.
Досье \ Эмин Антонян
- Родился 21 февраля 1982 года в Ереване
- Около 15 лет работал в финансовой сфере: занимал различные должности в банках и консалтинговых компаниях Коммерческий директор по развитию корпоративного и государственного сегментов МегаФона
- Сооснователь Объединенной баскетбольной ассоциации (UBA)
- С 2008 года является главным тренером и руководителем одного из самых титулованных клубов в любительском баскетболе России – БК «Московский»
- С 2016-го по январь 2023 года занимал пост генерального секретаря Федерации компьютерного спорта России (ФКС России)
- С марта 2017-го по январь 2023 года занимал пост председателя правления ФКС России
Вы начали играть в баскетбол на обычной уличной площадке, а сегодня строите собственную лигу и клуб, который успешно конкурирует с профессиональными командами. В какой момент вы поняли, что вас увлекает не только сама игра, но и возможность создавать вокруг нее систему, способную менять рынок?
В 2008 году наша команда участвовала в чемпионате Москвы, и уровень его организации меня сильно расстроил. Поэтому решил выставить свою кандидатуру на выборы главы лиги, которая проводила турнир. Учредителями лиги были входившие в нее клубы. Выборы я выиграл, возглавлял лигу в течение десяти лет и пришел к выводу, что в ситуации, когда у множества людей есть право голоса, сложно выстроить качественный продукт. К консенсусу в таком случае прийти очень сложно. Поэтому я решил организовать собственную лигу и развивать ее.
Вы не раз говорили, что по натуре перфекционист. В бизнесе это качество считается сильной стороной руководителя, но в спорте идеальных условий не бывает. Как вам удалось найти баланс между стремлением к совершенству и необходимостью доверять людям?
Не считаю, что между бизнесом и спортом существует большая разница: все работает по одним законам. Я четко понимаю, что нужно быть перфекционистом, стремиться к лучшему, но в то же время сохранять чувство адекватности, чтобы промолчать, когда это необходимо. А в некоторых случаях даже сделать вид, что чего-то не заметил.
Современный бизнес – это постоянные компромиссы. Например, в МегаФоне, управляя корпоративным сегментом, я постоянно оцениваю риски, просчитываю, на какие «жертвы» я готов пойти, чтобы привлечь или сохранить клиента, что мы должны усовершенствовать в продукте, чтобы клиент захотел его купить и остаться с нами надолго.
За вашими плечами опыт управления одной из крупнейших российских компаний и создания собственных спортивных проектов. Какие принципы современного корпоративного управления, на ваш взгляд, российский баскетбол до сих пор недооценивает?
В нем до сих пор мало профессиональных менеджеров, которые имеют за плечами опыт строительства чего-либо. Как правило, руководящие посты занимают бывшие профессиональные игроки или успешные люди, так или иначе вышедшие из мира баскетбола. Например, в США не так. Владельцы клубов Национальной баскетбольной ассоциации назначают на ключевые посты менеджеров из крупнейших корпораций, представляющих различные индустрии.
Для меня в целом бесспорно, что человек, который в течение длительного периода руководил крупными корпорациями, будет более успешен в руководстве большим спортивным проектом, чем бывший спортсмен. Вопрос в том, что в российском спорте нет подобной практики. К тому же отечественный спорт в той или иной степени находится на бюджетном финансировании. Деньги выделяются либо непосредственно региональными властями, либо идет финансирование через госкорпорации. Проекты, в которых коммерсанты сжигают свои личные деньги в спорте, единичны. Слово «сжигают» я употребил намеренно, поскольку вложения в спорт в России не окупаются. Это в уже упомянутых мною США Марк Уолтер приобрел «Лейкерс» у семьи Басс чуть больше года назад за 10 млрд долларов, а в августе текущего года Боб Айгер и Джош Кушнер купили его за рекордные 12,5 млрд долларов. То есть за год клуб принес 2,5 млрд. Это бизнес, в отличие от российского спорта.
Вы сознательно строите UBA как премиальный продукт, хотя работаете в любительском спорте. Почему, на ваш взгляд, многие спортивные проекты начинают с поиска спонсора, а не с создания ценности для болельщиков, партнеров и самих участников?
Дело в наличии средств. Когда у меня не было денег, я не создавал свою коммерческую лигу. Когда они появились, начал тратить на дело, которое мне интересно. Максимум, что можно получить в данном случае, – моральное удовлетворение от качества созданного продукта. Пытаюсь строить самоокупаемую модель, которая будет приносить доход владельцам клубов. Они ведь тоже меценаты, которые тратят деньги на хобби вместо того, чтобы отдать их семье или на благое дело.
Мешает перфекционизм: как только появляются деньги, начинаю вкладывать их в продукт, улучшать его. В частности, мы купили для трансляций камеры уровня федерального канала. Даже профессиональные игроки говорят, что качество наших трансляций выше, чем в суперлиге – втором по рангу профессиональном турнире в стране. При этом 2026 год очень непрост в плане привлечения спонсоров. Верим, что рано или поздно экономическая ситуация в стране улучшится.
Если говорить о моей большой мечте, хотел бы поруководить клубом НБА. Там настоящее управление, соревновательное поле, где решают профессиональные умения. Имеются свои подводные камни, идеального мира нет, но пространство для творчества есть. Более того, владельцы клубов нередко готовы дать генеральному менеджеру долю в бизнесе, лишь бы привлечь высококлассного специалиста
Когда вы смотрите матч UBA, кем ощущаете себя в первую очередь: владельцем клуба, руководителем лиги, болельщиком или человеком, который оценивает качество спортивного продукта? По каким критериям понимаете, что лига развивается в правильном направлении?
Все в одном. Люблю заниматься пятью делами одновременно. Оцениваю качество картинки, уровень мастерства спортсменов, выполняют ли игроки тренерскую установку… Общее впечатление о продукте складывается из совокупности факторов. В целом смотрю баскетбол любого уровня с такой позиции.
Почему, на ваш взгляд, большинство российских баскетбольных клубов до сих пор зависят от одного инвестора или государственного финансирования? Что должно измениться, чтобы они стали полноценными спортивными компаниями с собственной экономикой?
В Единой Лиге ВТБ был один коммерческий клуб – «Уралмаш». Насколько знаю, регион начал существенно помогать владельцу, то есть в проекте появились бюджетные деньги. Единственная страна, где баскетбол является не только самоокупаемым, но и высокодоходным бизнесом, – США. Там есть поощряемая государством культура досуга, в который входит посещение спортивно-зрелищных мероприятий.
Сами российские клубы ситуацию не изменят, пока не будет распоряжения сверху. Они получают финансирование, отчитываются за него. Мотивации зарабатывать самим нет. У нас нет экономической модели развития спорта, да и Европа в целом такая. Большинство клубов Евролиги убыточны. Для примера: в небогатых Сербии и Греции есть культура боления, люди готовы тратить деньги на билеты на баскетбол, приобретать атрибутику. Я с детства интересуюсь баскетболом и помню, что люди в моем окружении постоянно обсуждают возможность бесплатно сходить на матч. У нас нет привычки тратиться даже на свой любимый клуб. В то же время понимаю, что среднедушевой доход в России намного ниже, чем в США, и люди не готовы тратить значительные суммы на хобби. У многих ежемесячная зарплата сопоставима с тратами среднестатистического американца на досуг.
Кейс Сергея Галицкого и футбольного клуба «Краснодар» что-то меняет?
Он большой молодец. Пример бизнесмена, который много сделал для Краснодара. Помимо футбольного клуба выстроил прекрасный парк. Но такой человек один на всю страну.
Галицкий создал футбольную академию, воспитанники которой выступают в основном составе «Краснодара». Нечто подобное в этом же городе сделал руководитель баскетбольного «Локомотива-Кубани» Андрей Ведищев, но на деньги РЖД, а Галицкий – на собственные.
Вашими помощниками в «Московском» являются бывшие профессиональные баскетболисты Дмитрий Домани и Александр Милосердов. Кажется очевидным, что они передают вам игровой опыт. А бывает ли наоборот?
Происходит взаимный обмен опытом, причем не только с Домани и Милосердовым. В моем близком кругу Сергей Моня, легендарный капитан сборной России, Виталий Фридзон.
У нас закрытое сообщество, много общаемся на неформальном уровне. Выдающиеся баскетболисты рассказывают истории из собственного опыта, которые позволяют мне лучше понимать нюансы. При этом я сам делюсь с ними управленческим опытом, применяя в управлении «Московским» те же принципы, что и в МегаФоне: дисциплину, работу в команде и стратегическое планирование. Они видят, как выстраивается работа, понимают, как устроена управленческая структура в целом. Я довольно глубоко погружен в эти вопросы, изучаю американский опыт, и из бывших игроков полезные советы в плане управления может дать разве что Андрей Кириленко, у остальных ребят опыта меньше.
Вы часто говорите, что UBA – это не только соревнование, но и сообщество, где появляются новые деловые связи, проекты и возможности. Получается, сегодня капитал успешного клуба измеряется уже не только спортивными результатами и бюджетом, но и качеством экосистемы, которую он формирует вокруг себя?
Мы создаем UBA как премиальный продукт. Условно не фастфуд, а качественный дорогой ресторан. У нас от 10 до 12 мест в лиге. Опытным путем установили, что оптимальное число пар в игровой день – пять. Стараемся помогать клубам с медиасоставляющей, спонсорством, созданием собственных линеек мерча. Даже у некоторых клубов Единой Лиги ВТБ нет подобного.
Ключевыми являются личные взаимоотношения руководства лиги с владельцами клубов. Взгляды на развитие, стремления должны совпадать. Если это происходит, поддерживаем в бизнес-вопросах, нетворкинге. Порог входа с каждым годом увеличивается, владельцы клубов должны быть готовы тратить на их содержание миллионы рублей в год. Мы сами тратим на лигу десятки миллионов, не считая спонсорских средств.
В перспективе планируем распределять между владельцами клубов прибыль от функционирования лиги в зависимости от достигнутых результатов по различным параметрам. Помимо собственно спортивной, KPI будут по медиасоставляющей, работе с болельщиками. Это идеальный мир, к которому хотелось бы прийти.
Вы стояли у истоков институционального развития киберспорта в России, а сегодня развиваете баскетбол. Если сравнить две индустрии, какая из них быстрее научилась превращать аудиторию в экономическую ценность? Какие управленческие решения из киберспорта уже сегодня могли бы изменить традиционные спортивные лиги?
Я лично занимался институализацией киберспорта в стране, но с годами все яснее становится понимание: это не спорт, а индустрия развлечений. От традиционного спорта там 10–20%. В киберспорте у каждой игры есть владелец – разработчик или издатель. А у баскетбола, футбола или хоккея владельца нет.
Коммерческие компании умеют зарабатывать большие деньги на своих продуктах, а спортивные лиги в массе своей – нет. При этом на самих лигах в киберспорте мало кто зарабатывает. Собственники команд, как и в традиционном спорте, деньги, как правило, тратят, а основной доход получает владелец игры. Сравнивать классический спорт с киберспортом – это примерно как отвечать на вопрос: «Кто сильнее – слон или кит?»
Мы помогали Игорю Столярову в разработке фиджитал-спорта, они с Дмитрием Чернышенко являются локомотивом его развития. Это ближе к классическому спорту, чем киберспорт, но для меня скорее тоже индустрия развлечений.
Вы хорошо знаете обе индустрии изнутри. Как вам кажется, что произойдет раньше: киберспорт станет похож на классический спорт с его институтами и системой регулирования или традиционные лиги начнут работать по законам киберспорта, быстрее принимая решения, активнее используя цифровые сервисы и выстраивая экономику вокруг аудитории, а не только вокруг соревнований?
Уверен, что по мере своего развития киберспорт все ближе будет сливаться с индустрией развлечений. Традиционные виды спорта тоже станут двигаться в этом направлении, поскольку молодая аудитория перестает следить за спортом, больше интересуется контентной историей, чем привычными трансляциями соревнований. Статистика демонстрирует, что приток детей в традиционные виды спорта, где нужно серьезно тренироваться, страдать, ограничивать себя, гораздо ниже, чем стриминг, блогинг, гейминг. Модели воспитания детей и потребления контента меняются. У родителей больше нет эксклюзива на знания. До развития интернета информацию получали у старших по возрасту или в библиотеке. Сейчас же дети ищут информацию в интернете. Футбол еще держится, но остальные виды спорта теряют и, как мне кажется, еще больше будут терять аудиторию, если не найдут способ ангажировать молодое поколение.
Медиалиги демонстрировали сумасшедшие цифры просмотров, но им становится сложнее привлекать спонсоров. Как и в других видах бизнеса, после продолжительного сотрудничества компании приходят с заявлениями: мы уже получили все от вашей аудитории, считаем ее лояльной, поэтому будем искать другие способы продвижения. Думаю, что медиафутбол пережил эпоху хайпа и началась стагнация. То же самое происходит с поп-ММА. Североамериканские лиги постоянно размышляют о том, что нужно сделать, чтобы повысить привлекательность продукта, потому что культура потребления развлечений там сформировалась, но конкуренция огромна. И НБА постоянно пытается найти новые форматы, «фишки». Даже меняют правила игры исходя из рейтингов и заинтересованности аудитории. Здоровая экосистема должна окупаться и приносить доход. Думаю, медиалиги пойдут тем же путем.
